PSIHOLOĢIJA: Organizācijas kultūras saistība ar uzņēmuma efektivitāti

Latvijā ar katru gadu aizvien vairāk tiek sakārtota uzņēmējdarbības vide, tiek pieņemti aizvien jauni un jauni likumi, kuru uzdevums ir reglamentēt “spēles noteikumus” brīvajā tirgū. Ir spilgti vērojama konkurences priekšrocību izlīdzināšanās tendence, Latvijā nav izteiktu monopoluzņēmumu (izņemot dažus, kuru statuss pēdējā laikā arī mainās), kuru pastāvēšanai ir pietiekami būt par kāda resursa monopolīpašnieku.

Pamatā viena un tā paša profila uzņēmumiem ir pieejami vieni un tie paši resursi, zināšanas, cilvēki savu mērķu sasniegšanai, un līdz ar to ievērojami pastiprinās konkurence.

 

Uzņēmumi ir spiesti meklēt aizvien jaunas konkurences priekšrocības un to arī dara. Tiek radītas unikālas klientu bāzes, unikāli klienta vajadzību risinājumi, tiek ieviestas kvalitātes vadības sistēmas, jaunas tehnoloģijas utt. Taču liela daļa no minētajām konkurences priekšrocībām atrodas tā saucamo vārdos izpaužamo zināšanu sfērā, t. i., tās ir iespējams aprakstīt uz papīra, izteikt vārdos, viegli nodot citiem cilvēkiem (viegli iegādāties un viegli ieviest). Tāpēc šo priekšrocību mūžs parasti nav ilgs, un, lai nezaudētu konkurences cīņā, nepārtraukti kaut ko ir jāmaina un jāuzlabo. Organizācijas kultūra šai aspektā stāv nedaudz nomaļus, un, kaut arī tai laika gaitā ir jāpiedzīvo zināmas pārmaiņas, tā ir daudz noturīgāka laikā un pati par sevi ir konkurences priekšrocība. Organizācijas kultūra ir minimāli izsakāma vārdos un aprakstāma uz papīra, tā pārstāv tā saucamo vārdos neizpaužamo zināšanu sfēru, un tāpēc ir ārkārtīgi grūti vai pat neiespējami to aizgūt, “nozagt” no konkurējošā uzņēmuma un ieviest savā ar domu palielināt konkurences priekšrocības. Tai pašā laikā organizācijas kultūra, kas kādā uzņēmumā tiek kopta un attīstīta ar mērķi uzlabot darba kvalitāti un uzņēmuma iekšējo organizāciju, ir unikālu konkurences priekšrocību avots.
Profesors Ričards Holls ir piedāvājis šādu organizācijas definīciju [11., 65.]:
“Organizācija ir kolektīvs ar identificētām robežām, normatīvu kārtību (reglamentu), noteiktu varas hierarhiju, ar komunikāciju un dalībnieku koordinācijas sistēmām (procedūrām); šis kolektīvs apkārtējā vidē eksistē uz patstāvīgiem pamatiem un nodarbojas ar darbību, kas parasti ir saistīta ar mērķu kopu; šī darbība dod rezultātus kā pašai organizācijai, tā arī tās dalībniekiem un sabiedrībai.”
Organizācijas var uzskatīt par atvērtām sistēmām (1. att.), kuras no apkārtējās vides saņem ienākošos resursus (kas savukārt ir izejošie resursi no citām organizācijām) un, balstoties uz virkni iekšēju transformāciju, šos ieejošos resursus pārveido izejošajos resursos. Šīs atvērtās sistēmas terminos jebkura biznesa organizācija, arī banka, no apkārtējās vides saņem resursus, piemēram, cilvēkus, finanses, informāciju, pārveido šos resursus un atdod tos apkārtējā vidē kā dažāda veida jaunus produktus, informāciju vai pakalpojumu, lai sasniegtu savus mērķus, piemēram, peļņas palielināšanos, klientu apmierinātību utt.

 

 

Organizācijas kultūra – tā ir kādā organizācijā valdošo pārliecību, vērtību, sociālo normu un lomu relatīvi noturīgs kopums, kas ir izveidojies, organizācijai attīstoties, palielinot iekšējo integrāciju un ārējo stabilitāti un tā pielāgojoties apkārtējai sociāli ekonomiskajai videi. Šīs pārliecības, vērtības un normas nosaka organizācijas locekļu uztveri, domāšanu un jūtas saistībā ar iekšējās integrācijas un ārējās adaptācijas jautājumiem, atspoguļojas viņu darbībā un organizācijas iekšējās vides veidošanā. Organizācijas kultūra ietver dažādas simboliskas darbības un elementus – organizācijas mītus, rituālus, ceremonijas, līderības stilu, cilvēku savstarpējo attiecību raksturu, organizācijas simbolus, arhitektūras un dizaina stilu u. c.
Organizācijas kultūras galvenās funkcijas ir
• pielāgošanās ārējai videi – organizācijas misijas un stratēģijas kopējā izpratne, mērķu saskaņošana šīs misijas īstenošanai; mērķu sasniegšanas līdzekļu (organizācijas struktūras, darba dalīšanas, stimulēšanas sistēmas, varas hierarhijas) kopējā izpratne un saskaņotība; vienošanās par mērķu sasniegšanas kritērijiem; vienošanās par pārmaiņām organizācijas stratēģijā, ja izraudzītie mērķi netiek sasniegti;
• organizācijas iekšējā integrācija – kopējas valodas un terminu lietošana organizācijā; kritēriji kāda cilvēka pieņemšanai organizācijā un viņa turpmākajai profesionālajai un varas karjerai; uzvedības normas attiecībās ar vadību, kolēģiem, pretējā dzimuma pārstāvjiem utt; apbalvojumu un sodu sistēma, kad katrs organizācijas loceklis zina, ko viņš var saņemt par savu rīcību; ideoloģija, kopējā vērtību sistēma, kas organizācijā ļauj atšķirt vēlamo no nevēlamā.
Tā kā nepastāv tikai viena, neapšaubāma organizācijas kultūras izpratne, nevar būt arī vienas vispārpieņemtas klasifikācijas. Kaut gan starp tām pastāv atšķirības, šīs dažādās klasifikācijas jeb tipoloģijas tomēr vieno balstīšanās nevis uz organizāciju struktūru īpatnībām, bet gan uz kultūru paradigmu īpatnībām – pamatpieņēmumiem par cilvēku dabu, attiecību raksturu u. c., kā arī organizācijās dominējošām vērtībām. Minēšu dažas pazīstamākās organizāciju kultūru tipoloģijas.
• Dīla un Kenedija organizāciju kultūras tipoloģija:
◘ “aso zēnu” kultūra;
◘ “kārtīgi strādā – kārtīgi atpūties” kultūra;
◘ “augsto likmju” kultūra;
◘ “procesa” kultūra.
• Harisona organizāciju kultūras tipoloģija:
◘ uz varu orientētā kultūra;
◘ uz lomām orientētā kultūra;
◘ uz uzdevumu orientētā kultūra;
◘ uz personību orientētā kultūra.
• Konstantīna organizāciju kultūras tipoloģija:
◘ slēgtā kultūra;
◘ haotiskā kultūra;
◘ atvērtā kultūra;
◘ sinhronā kultūra.

Organizācijas kultūra ir tieši saistīta ar tās efektivitāti. Vadītājiem ir jāveltī uzmanība organizācijas kultūras izpētei un veidošanai vēlamajā virzienā, jo organizācijas efektivitāte ir atkarīga no tā, cik spēcīga ir tās kultūra. Vāju organizācijas kultūru raksturo šādas galvenās pazīmes:
• nav skaidras un apzinātas vērtību sistēmas, kā arī pārliecības par to, kā gūt panākumus savā darbā;
• cilvēki nespēj savstarpēji vienoties par perspektīvākajiem mērķu sasniegšanas ceļiem un līdzekļiem;
• dažādās organizācijas struktūrvienībās ir krasi atšķirīgi uzskati;
• organizācijas līderi ir destruktīvi un neveicina organizācijas vērtību kopējo izpratni;
• tradicionālie rituāli un ceremonijas ir vai nu dezorientējoši, vai arī savstarpēji pretrunīgi.

Lai izpētītu organizācijas kultūras saistību ar organizācijas efektivitāti, tika veikts pētījums pēc K. Kamerona un R. Kvinna izstrādātās organizāciju kultūru tipoloģijas un kultūras pētniecības metodikas. Šī organizāciju kultūru tipoloģija balstās uz organizācijas efektivitātes kritērijiem, kas izriet no organizācijas uzdevumu specifikas un to mērķa. K. Kamerons un R. Kvinns ir izvirzījuši divus galvenos mērījumus, atbilstošiem kuriem apskatāmie rādītāji iekļaujas vienā no četrām grupām. Viens no mērījumiem tos organizācijas efektivitātes kritērijus, kas uzsver elastību, diskrētumu un dinamismu, nošķir no kritērijiem, kas akcentē stabilitāti, kārtību un kontroli. Šīs mērījumu skalas vienā galā ir organizācijas daudzpusība un elastīgums, otrā galā – tās nesatricināmība un ilgmūžība. Otrs mērījums tos efektivitātes kritērijus, kas uzsver organizācijas iekšējo virzību, integrāciju un vienotību, nošķir no tiem efektivitātes kritērijiem, kas tiek asociēti ar organizācijas ārēju orientāciju, diferenciāciju un savstarpēju konkurenci, sacensību. Šīs mērījumu skalas vienā galā ir organizācijas saliedētība un saskaņotība, otrā galā – organizācijas neatkarība un diferenciācija. Abi šie mērījumi veido četras mērījumu grupas, no kurām katra veido skaidri atšķiramas organizācijas efektivitātes parametru kopas. Tās nosaka, ko tieši cilvēki vērtē organizācijas darbībā, galvenās vērtības, pēc kurām tiek izdarīts spriedums par organizāciju kopumā. Šajā organizācijas kultūru tipoloģijā ir skaidri parādīta sakarība starp organizācijas efektivitātes rādījumiem, kādus tos uztver šīs organizācijas darbinieki, un organizācijas darbības mērķiem.

Organizāciju kultūru diferenciācija

Organizācija, būdama komplekss, ko veido virkne dažādām funkcijām paredzētu apakšstruktūru, var ietvert vairākas organizācijas subkultūras vienlaikus. Ar dominējošo organizācijas kultūru organizācijas apakšvienībās, dažādajās struktūrvienībās, dažādos hierarhijas līmeņos var pastāvēt atšķirīgas organizācijas subkultūras. Dažādu lielu organizācijas projektu īstenošanas, organizācijas apakšstruktūru koordinācijas un integrācijas bremzēšanās cēlonis var būt tieši organizācijas kultūras atšķirības šajās struktūrās. Viens no iemesliem, kāpēc pastāv šādas kultūras atšķirības, ir tas, ka katra atsevišķa struktūrvienība bieži vien veido pati savus nākotnes perspektīvas raksturlielumus, savu vērtību kopu, savas tradīcijas. Daudzi pētnieki ir novērojuši nopietnus traucējumus normālā organizācijas funkcionēšanas ritmā, par kuru cēloņiem ir kļuvušas tieši sadursmes starp organizācijas struktūrvienību kultūrām. Turklāt, rodoties sadursmēm, šādas kultūru atšķirības var sašķelt organizāciju un darīt nesasniedzamu tās funkcionēšanu augstā efektivitātes pakāpē. Pārlieks akcents uz organizāciju veidojošo apakšstruktūru kultūru atšķirībām var radīt atsvešināšanos un izraisīt konfliktus. Tai pašā laikā atšķirības starp vienas organizācijas struktūrvienību organizācijas kultūrām ir objektīvs fakts, ko nosaka šo atšķirīgo struktūrvienību darbības specifika vienas organizācijas ietvaros. Turklāt šo atšķirību ir jānosaka pieprasītās efektivitātes rādītājiem, nevis darbinieku personiskajām ambīcijām vai kādai vēsturiskai tradīcijai.

Šai kontekstā svarīgi ir saprast, ka ikviena organizācijas struktūrvienība ietver un prezentē arī visai organizācijai kopumā raksturīgus un tipiskus kultūras elementus. Organizācijas kultūras pamatā vienmēr ir kāda to saistoša substance, kas ir atbildīga par organizācijas vienotību, par tās kā veseluma uztveri. Šī iemesla dēļ, vērtējot organizācijas kultūru, uzmanības fokusā vienmēr ir jātur visa organizācija kā analīzes vienība. Tas neliedz vienlaikus pētīt tās atsevišķo struktūrvienību organizācijas subkultūras, meklējot kopīgos dominējošos parametrus, un pēc tam tos apvienot. 
Kā redzams no vērtību konstrukcijas 1. attēlā, tad tās ir savstarpēji pretējas, pretrunīgas. Pamata vērtības, kas atrodas skalu pretējos galos, pilnībā noliedz viena otru. Elastība noliedz stabilitāti, iekšējā orientācija – organizācijas ārējo virzību. Līdz ar to abi mērījumi formē kvadrantus, kas noliedz viens otru pa diagonāli. Katram no kvadrantiem ir dots apzīmējums, kas raksturo šī kvadranta visievērojamākās īpašības, – klans, adhokrātija, tirgus un hierarhija. Klans atrodas augšējā kreisajā kvadrantā, adhokrātija – augšējā labējā kvadrantā, tirgus – apakšējā kreisajā un hierarhija – apakšējā labējā kvadrantā.

 

Pētījuma mērķis bija izpētīt organizācijas struktūrvienībās valdošās organizāciju subkultūras saistību ar atsevišķu struktūrvienību darbības efektivitāti un dot rekomendācijas struktūrvienības vadībai struktūrvienību darbības efektivitātes uzlabošanai ar organizācijas kultūras elementu palīdzību.

Lai sasniegtu izvirzīto mērķi, pētāmajās struktūrvienībās pēc K. Kamerona un R. Kvinna izstrādātās metodikas tika veikti organizācijas kultūras mērījumi, izdarīta pētāmo struktūrvienību efektivitātes rādītāju analīze un korelācijas meklējumi ar organizācijas kultūras elementu rādījumiem, kā arī organizācijas subkultūras mērījumu rezultāti salīdzināti ar atbilstošās struktūrvienības darba efektivitātes rādītājiem. Lai iegūtu korektus pētījuma rezultātus, organizācijas kultūras elementu un efektivitātes rādītāju mērīšana un salīdzināšana notika vairākās līdzīgās bankas struktūrvienībās (ar vienu darbības profilu un vienādi mērāmu efektivitāti) laika periodā, kurā organizācijas kultūras rādītāji ir stabili. Šo stabilitāti īsā laika periodā nosaka kadru nemainība. 
Klientu apkalpošanas centri, kuros tika veiktas aptaujas, bija izraudzīti, pamatojoties uz šādiem apsvērumiem:
• efektivitātes rādītāju atskaites periodā pētāmā objekta kolektīvs ir stabils;
• pētāmie objekti ir vienādi strukturēti, un tiem ir vienāda pakļautības pakāpe hierarhijā;
• pētāmie objekti veic identiskas darbības;
• pētāmo objektu darbinieki izrāda atsaucību un vēlmi piedalīties pētījumā;
• pētāmajās struktūrvienībās ir pietiekams darbinieku skaits, lai veiktu statistisku analīzi.

3. att. Organizāciju kultūru profili (pēc K. Kamerona un R. Kvinna)

 

Klanu kultūra

Ļoti draudzīga darbavieta, cilvēkiem ir daudz kas kopējs. Organizācijas atgādina lielu ģimeni. Līderi vai organizāciju vadītāji tiek uztverti kā audzinātāji un vecāki. Organizāciju vieno uzticība un tradīcijas. Organizācija akcentē ilgtermiņa personības pilnveidošanas izdevīgumu, liela nozīme ir kolektīva saliedētībai, morālajai gaisotnei. Veiksmi nosaka labas attiecības ar klientiem, rūpes par personālu, klientiem. Organizācija veicina brigādes darba formu, darbinieku iesaistīšanos lēmumu pieņemšanā.

 Adhokrātiskā kultūra

Dinamiska, uzņēmības pilna un radoša darbavieta. Cilvēki ir gatavi veltīt savu laiku kopējās lietas labā, riskēt. Par līderiem tiek uzskatīti novatori un cilvēki, kas gatavi riskēt. Cilvēkus vieno ideja par novatorismu un pastāvīgu jauninājumu ieviešanu darbā. Tiek uzsvērta nepieciešamība būt priekšā visiem. Ilgtermiņa perspektīvā organizācija akcentē nepieciešamību augt un iegūt jaunus resursus. Par veiksmi tiek uzskatīta jaunu preču vai pakalpojumu iegūšana, radīšana. Svarīgi ir būt par līderi tirgū. Organizācija sekmē individuālo iniciatīvu un brīvību.

 Hierarhiskā kultūra

Ļoti formalizēta un strukturēta darbavieta. Visu, ko dara cilvēki, nosaka procedūras. Līderi lepojas ar to, ka viņi ir racionāli domājoši koordinatori un organizatori. Tiek uzskatīts, ka kritiski svarīgi ir uzturēt ierasto organizācijas darba ritmu. Organizāciju vieno formālie noteikumi un oficiālā politika. Ilgtermiņā organizācija rūpējas par stabilitātes un rentabilitātes nodrošināšanu. Veiksmi nosaka visu operāciju precīza izpilde, spēja paredzēt nākotni, mazas izmaksas. Vadība rūpējas par nodarbinātības garantēšanu personālam, spēju paredzēt ilgtermiņa perspektīvu.

 Tirgus kultūra

Organizācija ir orientēta uz rezultātiem, tā primāri rūpējas par iecerēto uzdevumu izpildi. Darbinieki ir mērķtiecīgi un sacenšas savā starpā. Līderi ir stingri vadītāji un sīvi konkurenti. Viņi ir nelokāmi un prasīgi. Organizāciju vieno uzsvars uz tieksmi uzvarēt. Kopējas rūpes ir reputācija un panākumi. Perspektīvās stratēģijas mērķis ir izmērāmu rezultātu sasniegšana, cīņa ar konkurentiem. Veiksme tiek mērīta iekarotā tirgus daļas un jaunu tirgu atklāšanas terminos. Organizācijas stils – stingri ieturēts kurss uz konkurētspējas palielināšanu.

 

Organizāciju kultūras elementu vadīšana


Pastāv seši konkrēti nosacījumi, kas, pēc zinātnieku atzinuma, ir jāievēro uzņēmumam vai organizācijai, ja tā vēlas nodrošināt un uzturēt par vidējām ievērojami lielākas ienesīguma normas [8., 26.].
1. Ir jābūt pamatīgām, grūti pārvaramām barjerām, kas citām organizācijām liegtu iekļūt šādas organizācijas darbības sfērā.
2. Ir jābūt neiespējami ražot kaut ko līdzīgu.
3. Ir jābūt lielai tirgus daļai, kas ļautu organizācijai ieguldīt, cerot uz mēroga efektu.
4. Pircēju mazās iespējas izvēlēties kaut ko alternatīvu.
5. Piegādātāju nespēja savai precei atrast citu noietu.
6. Organizācijas konkurenti nevis cīnās pret to, bet savā starpā.
Tomēr ir jāatzīst, ka pēdējo 20 gadu laikā gandrīz neviena no veiksmīgākajām ASV kompānijām nav atbildusi kaut vai vienam no šiem rādītājiem [8., 27.].
Minēto uzņēmumu veiksmi drīzāk nosaka
• kompāniju vērtības, nevis to attieksme pret tirgus virzītājspēkiem;
• personību raksturojoši baušļi, nevis pozīciju iekarošana konkurences cīņā;
• rūpes par situācijas saprašanu, nevis resursu nodrošinājuma priekšrocības.
Mēģinot mainīt organizācijas korporatīvo kultūru, paplašinot savu klātbūtni tirgū vai panākot tehnoloģiskas priekšrocības, veiksmīgas kompānijas īsteno īpašas iekšējas pārmaiņas. Kaut arī stratēģija, tirgus daļa vai tehnoloģiskās priekšrocības ir ļoti svarīgas, veiksmīgi uzņēmumi ir atraduši citu spēku, uz kura bāzēt savu sekmīgo attīstību. Šo spēku rada unikālās korporatīvās kultūras spēja samazināt kolektīvās nenoteiktības pakāpi (vienkāršot visiem darbiniekiem kopējo notikumu interpretācijas sistēmu), veidot sabiedrisko kārtību (ieviest skaidrību kolektīva dalībnieku gaidās), nodrošināt veselumu (uz pamata vērtību un normu bāzes, ko visi organizācijas dalībnieki uztver kā mūžīgas un nododamas no paaudzes paaudzē), radīt piederības izjūtu pie organizācijas un uzticību kopējai lietai, sasaistot grupas dalībniekus vienā veselumā un izgaismot viņiem nākotnes redzējumu. Tādā veidā organizācijas dalībnieki tiek motivēti virzībai uz priekšu, nākotni. Organizācijas kultūra ārkārtīgi spēcīgi ietekmē organizācijas darbības ražošanas rādītājus un organizācijas ilgtermiņa efektivitāti.
Visai iespaidīgus organizācijas darbības efektivitātes rādītāju uzlabojumus organizācijas kultūras iespaidā sniedz vairāki empīriski pētījumi [8., 30.].

Organizāciju kultūru efektivitāte

Lai rosinātu augstākā kvalitātes līmeņa sasniegšanu jebkurā organizācijā, ir nepieciešams veikt virkni dažādu hierarhiskās kultūras darbību, piemēram, mērījumu uzlabošanu, procesu kontroli, jautājumu sistemātisku risināšanu, lēmumu pieņemšanas shēmu izveidi utt. Savukārt tas prasa iesaistīt virkni dažādu līdzekļu. Taču tā var panākt tikai organizācijas produktu ražošanu atbilstoši organizācijas iekšējiem, jau apstiprinātajiem standartiem, bet tas nepalīdz iegūt pircēju, klientu, patērētāju lielāku apmierinātību, sasniegt augstāku ražošanas pakāpi u. c. Lai panāktu labāku kvalitāti, nepieciešams iesaistīt tirgus organizācijas kultūras elementus, piemēram, patērētāja apmierinātības pakāpes mērījumus, partnerattiecību nodibināšanu ar piegādātājiem un patērētājiem, konkurētspējas palielināšanu, produktu un pakalpojumu plānošanā un projektēšanā iesaistot gan piegādātājus, gan patērētājus (klientus). Tāpat, lai uzlabotu kvalitāti, organizācijas darbā nepieciešams iesaistīt arī klanu tipa organizācijas kultūras elementus, piemēram, pilnvaru deleģēšanu, darba brigāžu un komandu formēšanu, cilvēkresursu attīstību, saskarsmi un atklātumu. Veiksmīgai uzņēmuma darbībai ir nepieciešami arī adhokrātiskās organizācijas kultūras elementi, piemēram, tieksme pārsteigt patērētāju un izraisīt viņā sajūsmu, jaunu darbības standartu izveide, pircēju un klientu vēlmju un vajadzību paredzēšana, nepieciešamība nodrošināt nepārtrauktu pilnveidošanos un radošu problēmu risināšanu. Visa tā rezultātā formēsies jauns klientu skatījums uz organizāciju un tās piedāvājumu.

Autors: Viesturs Brālis

Avots: "Psiholoģija Mums"

Share
Izvēlieties valodu